КОНТАКТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ:

Адрес: 101000, Россия, Москва, Сретенский бульвар, д. 6/1, строение 1, офис 4.
Тел.: (495) 783-04-06,
         (495) 767-04-06,
         (495) 236-90-73.
Е-mail: info@profiok.com

Как нас найти?

ОТДЕЛ КАДРОВ (информация для соискателей) >>>

profiok.com

Лариса Полковникова: «Руководителей нужно выращивать внутри предприятия»

31.10.2018


Лариса ПолковниковаЧто правильнее: искать на рынке труда готового менеджера или формировать управленческий кадровый резерв? 

Что нужно учитывать при формировании корпоративного университета? 

Какие задачи не может решить корпоративное обучение? 

Чему судостроители могут научиться у оружейников?

На эти и другие вопросы портала profiok.com отвечает директор Учебно-методического центра ИНЭС Лариса Владимировна Полковникова.

Это вторая беседа profiok.com с Л.В. Полковниковой. Разговор о том, подходит ли российским компаниям зарубежный управленческий опыт, зачем руководителям предприятий нужно повышать квалификацию и как менеджеры высшего уровня должны меняться в эпоху цифровой экономики, см. в публикации profiok.com от 23.10.2018.


Лариса Владимировна, мы остановились на том, что руководителям различного уровня необходимо постоянно повышать свою квалификацию. Сейчас многие интегрированные структуры ОПК проводят обучение своих сотрудников, в том числе управленцев, в периметре собственных корпоративных академий. Это решает проблему? Можно ли сделать корпоративное обучение эффективным?

Действительно, сегодня корпоративные академии и университеты — весьма популярный формат организации внутреннего обучения, который имеет свои плюсы и минусы. 

Корпоративная программа обучения АО АвангардБезусловно, корпоративные университеты необходимы для имиджа компании или холдинга, если те планируют долгосрочное существование. Кроме того, они отлично решают проблему оперативного освоения специализированных навыков и нематериальной мотивации сотрудников.

Но, как говорится, бизнес всегда должен идти впереди своего имиджа. Важно понимать, что ограничение развития компетенций менеджмента и персонала исключительно в рамках корпоративных университетов имеет зачастую неочевидные, но значимые для целей компании минусы.

К тому же эффективное функционирование этих образовательных структур связано с соблюдением целого ряда условий. Подчеркну: именно с соблюдением всех условий, без изъятия какого-либо пункта.

О каких условиях вы говорите?

Их перечень прост и сложен одновременно. Во-первых, необходимо определить чёткую типологию категорий специалистов, обучение и повышение квалификации которых планируется в такой структуре. При этом нужно столь же чётко определить, чему и зачем их учить, как это повлияет на качество их работы, рост компетенций, на их внутреннюю конкурентоспособность как работников, как повысит конкурентоспособность компании в целом. Это довольно тонкий стратегический момент, важность которого часто недооценивается.

Во-вторых, необходимо сформулировать запросы, требования и критерии глубины персональной подготовки специалистов в рамках их функциональной ответственности. Нужно понять, в какой степени им необходимо владение отдельными прикладными навыками и умениями, конкретными технологиями, насколько важно для них знание теоретических основ своей деятельности, насколько глубоко им стоит проникать в философию своей работы и так далее.

В Объединённом институте ядерных исследований обсудили задачи цифровой трансформации ОПКВ-третьих — и это особая проблема — необходима дифференциация программ обучения по целому ряду критериев: например, по масштабу, по степени кооперации с партнёрами, по предмету освоения, по способу обучения.

В-четвёртых, важнейшим фактором эффективности корпоративных университетов является возможность привлечения преподавателей, спикеров и тренеров, способных адаптировать собственные форматы, разрабатывать и реализовать программы под специфику компании и отрасли. Обычно это один из самых уязвимых пунктов.

Помимо перечисленных пунктов, на судьбу корпоративного университета и его эффективность, разумеется, влияет позиция руководства компании или холдинга. Не менее важна личность руководителя корпоративного университета, его опыт и связи, консервативность или «продвинутость», способность воспринимать новые тренды в образовании.

Есть ещё один момент, который я бы здесь отметила: это наличие традиций системного внутреннего образования. К сожалению, похвастаться ими может далеко не каждая корпорация.

Добавлю, что корпоративные университеты имеют ряд специфических проблем. К примеру, чтобы внутреннее обучение было действительно эффективным в нематериальной мотивации сотрудников, его надо дополнить продуманной системой карьерного роста.

Другой важный вопрос — применение технологий, используемых зарубежными корпоративными университетами. Они, несомненно, нуждаются в адаптации к нуждам ОПК, и это само по себе — технология, которой надо владеть.

Получается, что корпоративные университеты создают едва ли не больше проблем, чем решают?

Да нет, конечно. Есть достаточно широкий спектр задач, для которых образование в рамках корпоративных университетов или академий подходит идеально. 

Встреча руководителей предприятий ОПК. НОЦ ВКО Алмаз-Антей. 18.11.2016На мой взгляд, отработать навыки, напрямую влияющие на результаты работы, логично как раз в рамках корпоративных образовательных программ. В корпоративном университете хорошо знакомиться с новыми технологиями или оборудованием, осваивать смежные специальности или изучать иностранный язык.

А вот в части освоения и совершенствования управленческих компетенций, обладающих выраженной спецификой, оптимальным оказывается сочетание внутреннего корпоративного обучения с внешним, что подтверждает мировой опыт. В этом смысле образовательные программы для управленцев, подобные тем, что предлагает ИНЭС, не столько конкурируют с программами корпоративных университетов, сколько дополняют их. Каждый из этих вариантов рассчитан на специфическую нишу.

В ИНЭС при формировании учебных групп спецкурса для кадрового резерва ОПК «Стратегическое управление» слушателей не дифференцируют по отраслям. Насколько это оправдано? Условно говоря, чему судостроители могут научиться за одной партой с производителями стрелкового оружия или баллистических ракет?

Вы знаете, в нашем случае присутствие в одной аудитории представителей различных отраслей ОПК – скорее, преимущество. Это важный элемент в развитии более широкого и системного управленческого видения ситуации в отрасли, обмена конкретными управленческими решениями и технологиями, что, разумеется, повышает и эффективность обучения, и компетенции слушателей.

Обучение в ИНЭСВедь мы ставим перед собой задачу переформатировать управленческое видение наших слушателей в свете перехода к цифровой экономике. Мы стараемся дать им возможность переосмыслить свою деятельность на основе полученных фундаментальных знаний и практических навыков, найти в ней плюсы и минусы, сделать эффективной и оптимальной. Это невозможно без формирования аналитического взгляда на происходящие вокруг изменения. А значит, чем богаче управленческая эрудиция, чем шире стратегические горизонты, тем более осознанными и адекватными станут принятые впоследствии решения.

Каждый руководитель предприятия — масштабная личность с уникальным набором компетенций. Скорее всего, для повышения квалификации такому человеку нужна индивидуальная программа. Тем не менее, ИНЭС объединяет в учебные группы руководителей разного ранга и представителей различных отраслей ОПК. Нет ли здесь противоречия?

Нет, противоречия нет. Мы стараемся сочетать индивидуальные программы для каждого слушателя с работой в группе. Эффекты группового обучения в образовании давно доказаны. Их можно усилить, дополнив групповую работу индивидуальным подходом к каждому слушателю, что мы и делаем.

В группах, где вместе работают представители различных управленческих звеньев и отраслей, формируется более широкий взгляд на проблемы развития предприятий. В обычных условиях, за рутиной или за вечным цейтнотом, возможность такого видения отсутствует. Во время обучения слушатели отвлекаются от привычной текучки и становятся более открытыми для восприятия новых ракурсов и новых подходов к решению управленческих проблем. Из нашей практики мы точно знаем, что руководители, вдруг получившие возможность посмотреть на свои задачи с точки зрения других управленческих уровней, нередко делают для себя интересные и плодотворные открытия.

Обучение в ИНЭСПоделюсь ещё одним соображением, которое вас, возможно, удивит. Каждому руководителю кажется, что его управленческая головная боль уникальна. Но на деле оказывается, что проблемы, которые волнуют управленцев всех уровней, в чём-то схожи. Мы не раз наблюдали ситуацию, когда многие вопросы закрывались прямо в ходе обсуждения с другими слушателями – чем, собственно, и хорош групповой метод обучения.

Что касается индивидуального подхода, то мы идём сразу несколькими путями. Во-первых, ещё до начала занятий в личной беседе с каждым слушателем мы нащупываем круг актуальных для него вопросов, а затем просим преподавателей учитывать эти пожелания. Во-вторых, всегда находятся один-два вопроса, которые оказываются специфичными для опыта конкретных предприятий. В таких случаях мы предлагаем на выбор несколько режимов решения: это может быть личная консультация со спикерами или экспертами, а также коллективное обсуждение в ходе семинаров и тренингов, например, в режиме мозгового штурма.

В рамках индивидуальной подготовки каждый слушатель спецкурса «Стратегическое управление» работает над собственным проектом, в котором он обобщает и применяет полученные знания и навыки. Защита проекта проходит в присутствии экспертов и всей группы. Обычно слушатели проявляют высокую активность при обсуждении проектов друг друга, с энтузиазмом находят в каждом проекте сильные и слабые стороны, дают советы, а одновременно сами учатся на чужих ошибках и победах.

На выходе у слушателя имеется не только системный инновационный проект, часто готовый к практической реализации, но и представление о грядущих мнениях и оценках, которые тот получит в реальной обстановке предприятия. При этом сам проект обогащён и дополнен рекомендациями экспертов. Сразу поясню, что мы всегда предупреждаем слушателей: проекты ни в коем случае не должны касаться коммерческой тайны или вопросов, связанных с безопасностью. Речь должна идти исключительно о совершенствовании управленческих компетенций для повышения производственной и организационной эффективности.

В недавнем докладе Всемирного экономического форума (WEF) под названием The Future of Jobs говорится, что руководители многих компаний, в том числе российских, предпочитают искать на рынке специалистов нужной квалификации, нежели выращивать их на своём предприятии. Как в этом смысле обстоят дела с управленцами? Нужно ли растить управленческие кадры внутри коллектива и почему?

Спасибо за вопрос, он действительно своевременный и полезный. В современном мире подготовка специалистов высокой квалификации для любой компании, даже самой успешной, — дело недешёвое. В этом надо сразу отдавать себе отчёт, ясно определяя, чему и зачем учить свой кадровый резерв.

Оборонщики посетили музей РКК ЭнергияС одной стороны, мировой опыт показывает, что такие корпорации, как Apple или Alphabet, действительно практикуют тотальную скупку по всему миру и готовых инновационных проектов, и кадров. Зачастую это происходит для уничтожения конкуренции своим продуктам и идеям. Менее известно, что с не меньшим энтузиазмом эти компании скупают инновационные тренинги и семинары для развития «родных» специалистов. Сотрудники этих компаний тратят на обучение от десяти до пятнадцати процентов рабочего времени. Такова реальность, в которой мы живём: надо постоянно учиться, чтобы поддерживать знания и компетенции в актуальном состоянии. В авангардных компаниях это хорошо понимают.

Что касается отечественных компаний, то их тяга к покупке на рынке труда готовых специалистов без вложений в их подготовку понятна. Этот подход имеет свои плюсы и минусы. С плюсами ясно: экономятся средства на обучение, а кадровая проблема решается в режиме «здесь и сейчас». Но здесь есть и подводные камни. Например, невозможно изначально подсчитать, во что обойдется адаптация такого специалиста к коллективу и специфике предприятия, не понадобятся ли дополнительные вложения в доработку его компетенций.

Когда дело доходит до управленческих кадров и «эффективных менеджеров» со стороны, риски возрастают. Нередко видение «пришлым» специалистом необходимых управленческих решений может идти вразрез со стратегическими целями компании. Оборонно-промышленный комплекс – особый случай. На предприятиях ОПК управленческие кадры должны отличаться приверженностью традициям отрасли — несомненно, ценным и не теряющим актуальности, уметь сохранять баланс между этой приверженностью и инновационным поведением, хорошо понимать специфику менеджмента в отрасли. Так что если мы говорим о стратегии формирования управленческого корпуса предприятия ОПК, то, на мой взгляд, разумно будет всё же выращивать руководителей внутри предприятия. Такое вложение средств принесёт долгосрочные эффекты. 

Вы можете отметить интересные вам фрагменты текста, которые будут доступны по уникальной ссылке в адресной строке браузера.