КОНТАКТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ:
Адрес: 101000, Россия, Москва, Сретенский бульвар, д. 6/1, строение 1, офис 4.
Как нас найти?ОТДЕЛ КАДРОВ (информация для соискателей) >>> |
Лариса Полковникова: «В ближайшем будущем предприятиям ОПК придётся радикально изменить управленческие форматы»Версия для печати
24.10.2018
Подходит ли российским компаниям зарубежный управленческий опыт? Как именно должны меняться управленцы высшего уровня в эпоху перехода к цифровой экономике? На эти и другие вопросы портала profiok.com отвечает директор учебного центра ИНЭС Лариса Владимировна Полковникова. Лариса Владимировна, в начале беседы позвольте поздравить вас с назначением на должность директора учебного центра ИНЭС. Смена руководителя направления — это всегда некие изменения в стратегии и целеполагании. На какие изменения в концепции образовательных программ вы настроены?Благодарю за поздравления. Разумеется, каждый руководитель привносит в управление личные моменты и формирует собственный стиль руководства. Это продиктовано его образованием, квалификацией, видением целей, жизненным и управленческим опытом, характером и личными установками. Но дело в том, что я не новый человек в Институте экономических стратегий, а УМЦ ИНЭС — не автономная организация и не закрытая вотчина её руководителя. Образовательная деятельность Института всегда была и остаётся органичной частью его общей стратегии. Кроме того, важно понимать, что образовательные программы Института рождаются из опыта, полученного в ходе исследовательской деятельности ИНЭС, по результатам консалтинговых проектов, которые реализуются по заказу крупных бизнес-структур и федеральных ведомств, а также в рамках партнёрских отношений Института с российскими и зарубежными организациями и межгосударственными структурами. Иначе говоря, особенность образовательных программ ИНЭС состоит в сочетании теоретической подготовки со значительным консалтинговым, практическим элементом, сформированным, подчеркну, не на основе чужих кейсов, а на собственных наработках. Я считаю эту особенность серьёзным конкурентным преимуществом наших образовательных программ. Более того, я убеждена, что его нужно развивать, поскольку оно соответствует как запросам современных управленцев, так и трендам бизнес-образования цифровой эпохи. Могу со всей ответственностью заявить, что преемственность в развитии образовательных программ ИНЭС всегда сохранялась и будет сохраняться впредь. Но вы же сами признаёте, что любой руководитель всегда привносит что-то своё. Значит, что-то всё-таки изменится?В моих словах нет никакого противоречия. Преемственность вовсе не означает, что ничего не будет меняться. Например, руководитель всегда вправе расставить акценты в выборе тем или инициировать применение тех или иных методик. В последние годы в ИНЭС было разработано много интересных и действенных форм активного обучения, от которых нет причин отказываться. Но время не стоит на месте: в образовании возникают новые подходы и решения, появляются новые требования к управленцам, к их качествам и компетенциям, в том числе цифровым. Поэтому становится необходимым мягкое переформатирование наших образовательных проектов. Мы намерены продолжать мониторинг проблем и управленческих задач, которые являются ключевыми для наших нынешних и потенциальных заказчиков. На основе этого мониторинга мы будем оперативно подбирать тематику и форматы обучения, заточенных на подготовку эффективных управленческих кадров, на развитие актуальных компетенций для кадрового резерва. На мой взгляд, изменение и развитие в современных условиях для такой структуры, как УМЦ ИНЭС, — это нормально. Непрерывное развитие обеспечивает авторитет и востребованность на рынке образовательных услуг. Вы упомянули о выборе образовательных методик. Скажите, пожалуйста, используется ли в образовательных программах ИНЭС международный опыт или Институт является сторонником полного импортозамещения в управленческих технологиях?Наряду с опытом отечественных компаний высокотехнологичного сектора, международный опыт исключительно важен для подготовки управленческих кадров. Разумеется, мы используем опыт стратегического и инновационного менеджмента зарубежных компаний как из сферы ОПК, так и из других сфер цифровой экономики. Речь идёт о таких гигантах, как Apple, Alphabet (в частности, подразделение Google), Tesla, SpaceX, Microsoft, GM, Toyota и других. Среди них есть признанные компании, чьи управленческие решения достойны масштабирования и распространения. Прежде всего те, которые относятся к инновационной деятельности или разработке стратегий диверсификации. Поэтому наши эксперты и спикеры считают, что прямое заимствование этого опыта зачастую невозможно. Однако анализ инновационного и управленческого опыта зарубежных компаний даёт возможность оценить провалы и удачные решения, которые носят универсальный характер. В итоге удаётся вычленить рациональное зерно, которое достойно адаптации к использованию для совершенствования инновационной деятельности отечественных компаний, в том числе в сфере ОПК. Иными словами, импортозамещение должно быть умным и рациональным. В целом сейчас пришло то время, когда отечественные методики управления могут занять своё достойное место в качестве важного элемента импортозамещения. Передовой западный опыт нам может быть полезен, но при этом важна и пропорция иностранного и отечественного в пользу последнего. А как влияет (если влияет, конечно) на содержание образовательных программ ИНЭС и спектр используемых образовательных методик поставленная президентом задача диверсификации производства оборонных предприятий и переход нашей страны к цифровой экономике?По мере перехода к цифровой экономике, с ростом потребности в области развития компетенций, связанных с диверсификацией предприятий ОПК, в компаниях возникает целый комплекс новых для них проблем. ИНЭС заботится о том, чтобы образовательные программы учитывали все современные тренды и трансформации производственных и управленческих процессов. Поэтому сейчас мы делаем значительный акцент на управлении проектами, на работе с внешней цифровой инфраструктурой, на инновационном менеджменте, на бизнес-моделях, предполагающих использование венчурного капитала. Сюда же отнесу, пожалуй, переформатирование маркетинговых стратегий, создание и освоение новых цифровых рынков, методы развития интеллектуального потенциала предприятий, противодействие киберугрозам, создание современных и продуманных корпоративных систем и цифровых управленческих инфраструктур, методики оценки научно-технологического и управленческого потенциала предприятий и корпораций. Этот список постоянно трансформируется в соответствии с потребностями наших слушателей. Кроме того, в наших образовательных программах возрастает доля активных методов обучения и развития личной эффективности управленцев. Наша цель — подготовить специалистов, которые могли бы обеспечить компании внутреннюю цифровую динамику, соответствующую цифровому статусу внешней среды, а также инициировали бы органичное и эффективное включение компании в эту среду. В свежем докладе Всемирного экономического форума (WEF) под названием The Future of Jobs руководители предприятий лидируют в перечне наиболее быстро меняющихся профессий, требующих постоянного повышения квалификации. Вы согласны с такой оценкой?С таким мнением нельзя не согласиться. Действительно, новая цифровая экономика наступает просто потому, что пришло её время. Сквозная трансформация предшествующего хозяйственно-технологического уклада меняет абсолютно все сферы жизни, а предприятия высокотехнологичного сектора она затрагивает в первую очередь, полностью переформатируя инфраструктуру бизнеса. При этом значимость высококвалифицированного управленческого труда возрастает, однако радикально меняется её содержание, повышается цена управленческих решений. У современных руководителей появляется функция подготовки почвы для изменений в своих компаниях. Более того, им необходимо становиться лидерами изменений, синхронизировать предприятие со стремительно меняющейся и порождающей новые риски внешней средой, а для этого, разумеется, меняться самим. Здесь важно понимать, что дело не только в перманентном наращивании компетенций, но и в приобретении нового, более широкого стратегического видения внутренней и внешней среды бизнеса, навыков работы на повышенных скоростях, в изменении ментальности, в освоении методов принципиально иной организации проектной деятельности сотрудников. Продолжение следует. Вторая часть нашей беседы с Ларисой Владимировной Полковниковой будет посвящена достоинствам и недостаткам корпоративных образовательных программ, а также вопросам формирования на предприятиях резерва управленческих кадров. Для полноты картины читайте публикации profiok.com: |