Лариса Полковникова: «В ближайшем будущем предприятиям ОПК придётся радикально изменить управленческие форматы»

Почему эксперты WEF считают, что руководители предприятий должны непрерывно повышать квалификацию? 

Подходит ли российским компаниям зарубежный управленческий опыт?

Как именно должны меняться управленцы высшего уровня в эпоху перехода к цифровой экономике? 

На эти и другие вопросы портала profiok.com отвечает директор учебного центра ИНЭС Лариса Владимировна Полковникова.

Лариса Владимировна, в начале беседы позвольте поздравить вас с назначением на должность директора учебного центра ИНЭС. Смена руководителя направления — это всегда некие изменения в стратегии и целеполагании. На какие изменения в концепции образовательных программ вы настроены?

Благодарю за поздравления. Разумеется, каждый руководитель привносит в управление личные моменты и формирует собственный стиль руководства. Это продиктовано его образованием, квалификацией, видением целей, жизненным и управленческим опытом, характером и личными установками.

Но дело в том, что я не новый человек в Институте экономических стратегий, а УМЦ ИНЭС — не автономная организация и не закрытая вотчина её руководителя. Образовательная деятельность Института всегда была и остаётся органичной частью его общей стратегии.

Для организации образовательного процесса и становления бренда очень много сделано ректором Школы бизнеса ИНЭС Александром Ивановичем Агеевым и всем профессорско-преподавательским составом. Образовательные проекты ИНЭС – результат многолетнего труда целого коллектива экспертов. Например, интенсивный спецкурс «Стратегическое управление» для руководителей и кадрового резерва оборонных предприятий был разработан при активном содействии экспертов Военно-промышленной комиссии РФ и в тесной кооперации с ведущими специалистами ОПК.

Кроме того, важно понимать, что образовательные программы Института рождаются из опыта, полученного в ходе исследовательской деятельности ИНЭС, по результатам консалтинговых проектов, которые реализуются по заказу крупных бизнес-структур и федеральных ведомств, а также в рамках партнёрских отношений Института с российскими и зарубежными организациями и межгосударственными структурами.

Иначе говоря, особенность образовательных программ ИНЭС состоит в сочетании теоретической подготовки со значительным консалтинговым, практическим элементом, сформированным, подчеркну, не на основе чужих кейсов, а на собственных наработках. Я считаю эту особенность серьёзным конкурентным преимуществом наших образовательных программ. Более того, я убеждена, что его нужно развивать, поскольку оно соответствует как запросам современных управленцев, так и трендам бизнес-образования цифровой эпохи.

Могу со всей ответственностью заявить, что преемственность в развитии образовательных программ ИНЭС всегда сохранялась и будет сохраняться впредь.

Но вы же сами признаёте, что любой руководитель всегда привносит что-то своё. Значит, что-то всё-таки изменится?

В моих словах нет никакого противоречия. Преемственность вовсе не означает, что ничего не будет меняться. Например, руководитель всегда вправе расставить акценты в выборе тем или инициировать применение тех или иных методик. В последние годы в ИНЭС было разработано много интересных и действенных форм активного обучения, от которых нет причин отказываться. Но время не стоит на месте: в образовании возникают новые подходы и решения, появляются новые требования к управленцам, к их качествам и компетенциям, в том числе цифровым. Поэтому становится необходимым мягкое переформатирование наших образовательных проектов.

Подчеркну, что их радикальное переформатирование в настоящее время нецелесообразно: они эффективны и отлично себя зарекомендовали. Однако в любом случае неизбежны доработки и корректировки — в соответствии с запросами заказчиков, с быстро меняющимися условиями бизнес-деятельности в нашей стране и во всем мире, который семимильными шагами продвигается к цифровой реальности.

Мы намерены продолжать мониторинг проблем и управленческих задач, которые являются ключевыми для наших нынешних и потенциальных заказчиков. На основе этого мониторинга мы будем оперативно подбирать тематику и форматы обучения, заточенных на подготовку эффективных управленческих кадров, на развитие актуальных компетенций для кадрового резерва. На мой взгляд, изменение и развитие в современных условиях для такой структуры, как УМЦ ИНЭС, — это нормально. Непрерывное развитие обеспечивает авторитет и востребованность на рынке образовательных услуг.

Вы упомянули о выборе образовательных методик. Скажите, пожалуйста, используется ли в образовательных программах ИНЭС международный опыт или Институт является сторонником полного импортозамещения в управленческих технологиях?

Наряду с опытом отечественных компаний высокотехнологичного сектора, международный опыт исключительно важен для подготовки управленческих кадров. Разумеется, мы используем опыт стратегического и инновационного менеджмента зарубежных компаний как из сферы ОПК, так и из других сфер цифровой экономики. Речь идёт о таких гигантах, как Apple, Alphabet (в частности, подразделение Google), Tesla, SpaceX, Microsoft, GM, Toyota и других. Среди них есть признанные компании, чьи управленческие решения достойны масштабирования и распространения. Прежде всего те, которые относятся к инновационной деятельности или разработке стратегий диверсификации.

При этом мы отдаем себе отчёт, что несмотря на наличие «стандартных» кейсов, условия бизнеса и нормативная среда функционирования предприятий за рубежом и в России могут отличаться, иногда — разительно. Также стоит учесть, что деятельность многих инновационных корпораций за рубежом изрядно мифологизирована и окружена пиаром в СМИ и в мировой бизнес-аналитике.

Поэтому наши эксперты и спикеры считают, что прямое заимствование этого опыта зачастую невозможно. Однако анализ инновационного и управленческого опыта зарубежных компаний даёт возможность оценить провалы и удачные решения, которые носят универсальный характер. В итоге удаётся вычленить рациональное зерно, которое достойно адаптации к использованию для совершенствования инновационной деятельности отечественных компаний, в том числе в сфере ОПК.

Иными словами, импортозамещение должно быть умным и рациональным. В целом сейчас пришло то время, когда отечественные методики управления могут занять своё достойное место в качестве важного элемента импортозамещения. Передовой западный опыт нам может быть полезен, но при этом важна и пропорция иностранного и отечественного в пользу последнего.

А как влияет (если влияет, конечно) на содержание образовательных программ ИНЭС и спектр используемых образовательных методик поставленная президентом задача диверсификации производства оборонных предприятий и переход нашей страны к цифровой экономике?

По мере перехода к цифровой экономике, с ростом потребности в области развития компетенций, связанных с диверсификацией предприятий ОПК, в компаниях возникает целый комплекс новых для них проблем.

В самом ближайшем будущем предприятиям такой специфической сферы, как оборонно-промышленный комплекс, придётся радикально изменить управленческие форматы, воспитать новое поколение руководителей, способных взаимодействовать в инновационных режимах, самостоятельно создавать новые управленческие связи и мотивации.

ИНЭС заботится о том, чтобы образовательные программы учитывали все современные тренды и трансформации производственных и управленческих процессов. Поэтому сейчас мы делаем значительный акцент на управлении проектами, на работе с внешней цифровой инфраструктурой, на инновационном менеджменте, на бизнес-моделях, предполагающих использование венчурного капитала. Сюда же отнесу, пожалуй, переформатирование маркетинговых стратегий, создание и освоение новых цифровых рынков, методы развития интеллектуального потенциала предприятий, противодействие киберугрозам, создание современных и продуманных корпоративных систем и цифровых управленческих инфраструктур, методики оценки научно-технологического и управленческого потенциала предприятий и корпораций. Этот список постоянно трансформируется в соответствии с потребностями наших слушателей.

Кроме того, в наших образовательных программах возрастает доля активных методов обучения и развития личной эффективности управленцев. Наша цель — подготовить специалистов, которые могли бы обеспечить компании внутреннюю цифровую динамику, соответствующую цифровому статусу внешней среды, а также инициировали бы органичное и эффективное включение компании в эту среду.

В свежем докладе Всемирного экономического форума (WEF) под названием The Future of Jobs руководители предприятий лидируют в перечне наиболее быстро меняющихся профессий, требующих постоянного повышения квалификации. Вы согласны с такой оценкой?

С таким мнением нельзя не согласиться. Действительно, новая цифровая экономика наступает просто потому, что пришло её время. Сквозная трансформация предшествующего хозяйственно-технологического уклада меняет абсолютно все сферы жизни, а предприятия высокотехнологичного сектора она затрагивает в первую очередь, полностью переформатируя инфраструктуру бизнеса.

Очень скоро руководитель, работающий в этой сфере, будет отличаться от руководителя двадцатилетней и даже десятилетней давности примерно так же, как современный банкир — от венецианского менялы. На это не понадобятся столетия, потому что скорость трансформаций технологий, экономики, да и социума в целом неизмеримо возросла. В ближайшие двадцать лет исчезнет почти половина существующих ныне профессий. В зоне риска — любые профессии, не требующие высокой квалификации и поддающиеся алгоритмизации.

При этом значимость высококвалифицированного управленческого труда возрастает, однако радикально меняется её содержание, повышается цена управленческих решений. У современных руководителей появляется функция подготовки почвы для изменений в своих компаниях. Более того, им необходимо становиться лидерами изменений, синхронизировать предприятие со стремительно меняющейся и порождающей новые риски внешней средой, а для этого, разумеется, меняться самим. Здесь важно понимать, что дело не только в перманентном наращивании компетенций, но и в приобретении нового, более широкого стратегического видения внутренней и внешней среды бизнеса, навыков работы на повышенных скоростях, в изменении ментальности, в освоении методов принципиально иной организации проектной деятельности сотрудников.

Продолжение следует. Вторая часть нашей беседы с Ларисой Владимировной Полковниковой будет посвящена достоинствам и недостаткам корпоративных образовательных программ, а также вопросам формирования на предприятиях резерва управленческих кадров.