Как добиться повышения производительности труда?

Президент РФ поставил задачу добиться роста производительности труда на предприятиях ключевых отраслей экономики темпом не менее пяти процентов в год. Что должно лежать в основе: модернизация производства или повышение эффективности управления? Что зависит от предприятий, а в чём им должно помочь государство? Почему многие руководители не пользуются даже доступными инструментами для повышения эффективности работы компании? Эти и другие вопросы обсуждались в рамках Московского финансового форума, который прошёл в Манеже 6-7 сентября. Подробности – в материале profiok.com.

Загадка производительности: должна расти, но не растёт

Заседание секции под названием «Повышение производительности труда – национальный приоритет» проходило в полупустом зале.

«Обратите внимание: на секциях, где обсуждают перераспределение результатов повышения производительности труда, участников намного больше», – грустно пошутила модератор – помощник министра экономического развития Юлия Урожаева, курирующая в МЭР национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости».

По словам чиновницы, в среднем по стране зарабатывается 25 долларов на отработанный час, в США – более 60 долларов за то же время (хотелось бы когда-нибудь увидеть сравнительные данные по выработке, скажем, токаря в России и США вместо лукавых усреднённых данных  – прим. profiok.com). Если до сих пор рост экономики обеспечивался приростом занятости, то есть увеличением количества работающих, то сейчас, учитывая демографическую яму, добиться экономического роста можно только за счёт повышения эффективности работы.

Поскольку, мягко говоря, не все компании на сегодняшний момент серьёзно озаботились вопросами производительности, применение самых банальных инструментов, всем известных и простых в использовании, может дать ощутимый скачок производительности – вплоть до 30 процентов за полгода. Но вот загадка: почему-то компании этого не делают.

Юлия Урожаева привела пример: из 400 тысяч компаний, которые «хоть что-то производят с добавленной стоимостью», регулярно экспортируют свою продукцию только 10 тысяч, то есть всего 2,5 процента. «Если компания разумно думает об экспорте и работает в этом направлении, у неё, как правило, получается», – утверждает Урожаева. Иными словами, если компания хочет что-то продать и что-то для этого делает, то возможности обязательно находятся. Есть примеры, когда участие в отраслевой выставке приносит компаниям удвоение годового объёма заказов.

Казалось бы, исходя из этих соображений, все российские предприятия давным-давно должны были броситься осваивать инструменты повышения эффективности и, повысив конкурентоспособность, захватывать новые рынки. Ведь из базового курса экономики известно, что любая компания стремится к увеличению прибыли и выручки.

Увы, ничего подобного не происходит – не считая, разумеется, единичных успешных примеров. Все предпосылки налицо, а производительность труда не повышается.

Этот феномен Юлия Урожаева назвала загадкой века. «Может быть, мы не тот паззл собираем? – обратилась чиновница к участникам дискуссии. – Может быть, компаниям что-то мешает? Или не хватает чего-то главного?»

Что поможет мотивировать компании?

Ректор Российской экономической школы Рубен Ениколопов считает, что корни проблемы нужно искать на микроуровне. Нередко внедрение передовых технологий попросту блокируется работниками, которые боятся, что изменения приведут к потере ими работы. По мнению эксперта, многое зависит от человеческого капитала, причём на всех уровнях – от рядовых работников до топ-менеджмента и даже собственников. При этом никогда нельзя предугадать, какие именно инструменты подойдут конкретной компании. Слепой трансфер международного опыта тоже вряд ли даст эффект, слишком многое зависит от локального контекста.

Иногда срабатывают самые банальные вещи, говорит Рубен Ениколопов. Он рассказал об эксперименте, который проводился в Китае. Группу предпринимателей объединили в соцсетях и заставили общаться, причём не обязательно на тему бизнеса. Удивительно, но через год средняя производительность труда в компаниях этой группы выросла на восемь процентов: конечно же, участники обменивались опытом, у них включился соревновательный дух, сработали синергетические факторы.

Президент корпорации «ТехноНИКОЛЬ» Сергей Колесников считает, что основой мотивации компании к изменениям должна быть личная заинтересованность её владельцев. Он привёл цитату Уильяма Дёминга, одного из основоположников теории об управлении качеством: «Вы можете не изменяться. Выживание не является вашей обязанностью». Эксперт уверен, что у руководителей компании должен присутствовать «внутренний страх» за будущее предприятия и его финансовые показатели. О себе он рассказывает, что в своё время взялся за повышение эффективности работы потому, что в силу ряда обстоятельств банкротство компании означало для него и личное банкротство.

На первое место Колесников ставит культуру производства в компании. Её не всегда просто внедрить, но делать это нужно обязательно, поскольку основой успеха остаётся именно постоянная борьба за качество продукции и удовлетворённость клиента. Сейчас каждый сотрудник корпорации «ТехноНИКОЛЬ» в обязательном порядке предоставляет не менее двух рацпредложений в год по улучшению работы на своём рабочем месте. «Мы платим премии тому, кто ходит на работу с включённой головой», – рассказал предприниматель, заострив внимание на том, что борьба за качество предполагает не единичные положительные примеры, а массовую и постоянную вовлечённость коллектива.

По мнению Сергея Колесникова, важную роль в повышении эффективности работы играет автоматизация процессов, стандартизация, отработка рутинных процедур. Чётко прописанные планы и инструкции позволяют не повторять одно и то же каждому новому сотруднику, а информационные технологии дают возможность избежать человеческих ошибок и действий сотрудников в личных интересах. «Я устал ловить логистов на воровстве», – признаётся Колесников. Избавиться от проблемы помогли технологии: сейчас транспортные компании для доставки изделий и комплектующих выбираются информационной системой автоматически в соответствии с заданным алгоритмом, а не на основании предпочтений сотрудников отдела логистики.

Партнёр PricewaterhouseCoopers Михаил Магрилов также считает, что роботизация и использование цифровых технологий, в особенности работа с использованием больших данных, могут кратно повысить производительность труда и операционную эффективность. Правда, не стоит забывать, что производительность – это лишь одна из составляющих успеха. Если у компании нет рынков сбыта или существуют серьёзные проблемы с продвижением продукции, это обнулит все достижения в сфере эффективности производства, напомнил Магрилов. 

Впрочем, некоторые рычаги для мотивации компаний лежат за пределами самих предприятий, считает министр промышленности и ТЭК Тульской области Дмитрий Ломовцев. Он привёл пример компании «КНАУФ Гипс Новомосковск». На предприятии было задействовано только 60 процентов производственных площадей. В ответ на вопрос региональных властей о том, как можно повысить эффективность использования оборудования, руководство компании пожаловалось на отсутствие объездной дороги вокруг города. Оказалось, что это единственная причина, по которой предприятие не производит больше продукции: автотранспортом такое количество просто не вывезти.

К акценту на повышение операционной эффективности Ломовцев относится скептически. Конечно, поднять производительность на 8-10 процентов только за счёт организации труда – это замечательно, но рано или поздно этот рост остановится, считает эксперт. Всё равно когда-то приходится думать о модернизации производства, и тут предприятия сталкиваются с проблемой нехватки доступных длинных денег.

Николай Соломон, возглавляющий Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда, напротив, убеждён, что сначала нужно по максимуму использовать инструменты, не требующие глобальных затрат, внедрить в компании культуру эффективного производства и лишь затем вкладываться в модернизацию оборудования. «Я категорический противник вливания финансовых средств на этапе, когда не исчерпаны все внутренние резервы, – заявил эксперт. – Это напрочь сбивает всю культуру эффективного производства, которая должна складываться в условиях, когда выживать надо, а денег нет».

По мнению Соломона, в корпоративную культуру должны быть «зашиты» требования по непрерывному улучшению: «Культура высокой производительности – это то, по каким параметрам вы оцениваете сотрудников, за что вы их хвалите и за что продвигаете». А чтобы в компании начала складываться такая культура, её руководитель должен «прозреть», своими глазами увидев реальные примеры предприятий, на которых подобные инструменты помогли получить реальный результат.

Достаточно ли составить план?

На пленарной сессии Московского финансового форума под названием «Разговор с министром финансов РФ А.Г. Силуановым и мэром Москвы С.С. Собяниным» зал был переполнен. Ещё бы – встретились два титана, да ещё и придерживающиеся принципиально разных подходов к экономическому развитию.

В этой полуторачасовой дискуссии был затронут довольно широкий спектр тем, большинство из которых выходят за рамки этой публикации. Интересен спор между двумя спикерами о причинах невыполнения майских указов 2012 года в части создания 25 миллионов высокопроизводительных рабочих мест.

Антон Силуанов долго рассказывал о том, как замечательно структурирован бюджет на ближайшую трёхлетку, как он будет привязан к национальным проектам, а значит, будет работать на цели развития, которые президент определил в майском указе. По мнению Силуанова, главное – чётко расписать цели, в том числе промежуточные, назначить ответственных и организовать «жёсткий мониторинг» на федеральном и региональном уровне.

Для сравнения министр привёл пример с майскими указами 2012 года: «Иногда спрашивают, почему не выполнили норму указа по созданию 25 миллионов новых рабочих мест. Потому что не было чёткого целеполагания и исполнения этой задачи. Зато выполнили по заработной плате, потому что по зарплате всё было расписано по субъектам РФ, по ответственным федеральным министерствам и ведомствам. Спрос был чётко структурирован и администрирован, а по рабочим местам такого не было».

Сергей Собянин в ответ назвал Силуанова большим оптимистом. По мнению столичного мэра, говорить о том, что в стране не выросло количество высокопроизводительных рабочих мест только потому, что кто-то не составил подробный план, можно только с юмором.

«Увеличить зарплату бюджетникам гораздо проще, чем увеличить высокопроизводительные рабочие места и производительность, связанную напрямую с ростом экономики», – считает Собянин. Конечно, для этого пришлось перераспределять приоритеты в бюджете или выискивать резервы, но это совсем не равнозначно созданию за то же время, по сути, новой экономики.

«Это не решается мероприятиями, сколько бы их ни было, – убеждён Собянин. – Это связано с серьёзными структурными изменениями в экономике, в том числе и с пространственным развитием. Так что дело не в количестве мероприятий, а в отсутствии стратегического планирования».

Сергей Собянин убеждён, что причина невыполнения майского указа – не в отсутствии плана мероприятий, а в кризисе, захлестнувшем страну, то есть в падении темпов роста экономики. Впрочем, решать вопрос можно было и в этих условиях. Например, в Москве за последние 8 лет создано 500 тысяч высокопроизводительных рабочих мест. Город вкладывается в инфраструктуру и делал это даже в кризисные годы, когда многие недовольные говорили, что лучше помогать бедным. Если бы их послушали, в конечном счёте денег бы не хватило ни на социальную сферу, ни на развитие. Именно за счёт развития Москва получила доходы, которые можно было направить на поддержку социальной сферы, образования и здравоохранения.

Почти две трети строящейся московской недвижимости – это не высокодоходное жильё, а коммерческая недвижимость, которая развивает экономику и создаёт рабочие места. По словам Собянина, это происходит не само по себе, а в результате «жёсткого диалога» с бизнесом.

Что касается производительности труда, то московский мэр уверен, что этот показатель напрямую зависит от концентрации населения. Например, в сельской местности автобус перевозит 10 человек на расстояние 10 километров. В Москве такой же автобус проезжает то же расстояние, но перевозит за это время минимум 50 человек. Получается, что производительность труда в пять раз выше. То же касается гостиниц, ресторанов, всей сферы услуг.

«Чем больше концентрация населения, тем выше производительность труда, – утверждает Собянин. – Если мы хотим увеличивать количество высокопроизводительных рабочих мест, должна происходить концентрация населения». При этом столичный мэр призывает не путать концентрацию со скученностью. Концентрация подразумевает комфортные условия, которые дают синергию на небольшом пространстве.

Предвосхищая чьё-то возмущение: нет, конечно, в сельской местности тоже нужны гостиницы, рестораны и автобусы. Просто требовать от них каких-то высоких показателей в смысле эффективности, пожалуй, не стоит. Не надо ничего противопоставлять и делать вывод, что развитие одних регионов становится причиной обнищания других. За счёт концентрации ресурсов в одних областях можно получать доходы и направлять их на поддержку других территорий. У нас настолько большая и разная по географическим, климатическим, экономическим условиям страна, что некоторые субъекты никогда не смогут стать самодостаточными, сколько ни вливай в них средств на развитие, подчеркнул Собянин. По его мнению, нужно выделять локомотивы развития, и это единственный путь к долгосрочному экономическому росту.

«Не стоит считать всех директоров предприятий дураками или саботажниками, – объяснил порталу profiok.com заместитель директора Центра экономического развития и сертификации (ЦЭРС ИНЭС) Юрий Смыслов. – Конечно, среди тех, кто назначен государством, кто-то боится делать лишние движения, чтобы не сняли, кто-то, пока не сняли, стремится наворовать побольше, какая уж тут модернизация... Есть и собственники, которые не собираются жить в России. Зачем им что-то улучшать, если их задача – заработать денег и исчезнуть, наплевав на национальные проекты? С такой «элитой» можно хоть сотню майских указов написать, ничего не поможет. 

Но есть и те, кто хочет работать. Конечно, предприятия ОПК отчасти расслаблены большими объёмами государственного оборонного заказа. Но есть и другие проблемы: если бы вопрос с повышением производительности труда можно было решить просто и быстро, а главное, это имело бы смысл, то компании давно бы это сделали. Какой смысл вкладываться в модернизацию, если загрузка производственных мощностей в будущем под большим вопросом? Зачем осваивать технологии бережливого производства, если смежники работают по старинке? Как можно уволить часть сотрудников, высвободившихся в результате автоматизации, если предприятие является градообразующим? Зачем работникам на местах стремиться рационализировать свой труд, если это приведёт к увеличению плановой нормы, а не зарплаты? Как обучить сотрудников по программе повышения квалификации, которая нужна и нравится, если головная организация в приказном порядке навязывает обучение в корпоративной академии? И на все эти вопросы нужно отвечать одновременно. И всё это отзвуки приватизации 1990-х.

Повышение производительности труда – не самоцель, вместе с этим показателем должны расти десятки других, возможно, не вошедших в разрабатываемые правительством национальные проекты. Хватит ли правительству параметров для мониторинга, чтобы их достижение обеспечивало экономический рост? Помните, как Владимир Путин убеждал всех, мол, «мы всё посчитали»? Не хотелось бы, чтобы через шесть лет очередной министр объяснял, что ничего не вышло только потому, что какой-то показатель недостаточно тщательно отслеживали».