Руководитель по цифровой трансформации (РЦТ): новый вид управленца? Краткий ликбез

В ближайшее время в крупных государственных корпорациях могут появиться новые топ-менеджеры – руководители по цифровой трансформации. Предложения об обязательном введении этой должности зародились в структурах, ответственных за реализацию программы «Цифровая экономика».

Кто такой Chief Digital Officer (CDO), он же руководитель по цифровой трансформации (РЦТ) и для чего он нужен? Чем он отличается от ИТ-директора? Может ли занять эту должность кто-то из действующих сотрудников корпорации или придётся искать специалиста на стороне? На эти вопросы отвечает портал profiok.com.

С точки зрения государства…

На сайте Минэкономразвития на прошлой неделе были опубликованы два документа: проект плана формирования в госкорпорациях и компаниях с госучастием структурных подразделений по цифровой трансформации и организации их работы на 2018-2019 годы, а также рекомендации по поводу функций и полномочий руководителей компаний по цифровой трансформации.

Эти документы разрабатывались Минэкономразвития в рамках плана мероприятий по направлению «Формирование исследовательских компетенций и технологических заделов» программы «Цифровая экономика РФ». 

Эксперты Минэкономразвития привлекали к работе над рекомендациями аналитиков ГК «Ростех» и ГК «Росатом», АСИ, ЦСР, РЖД, МТС, АНО «Цифровая экономика» и других представителей научных сообществ и бизнес-структур.

В соответствии с текстом рекомендаций, руководители по цифровой трансформации будут заниматься разработкой стратегии цифровой трансформации компании и реализацией этой стратегии в проектном режиме. Кроме того, РЦТ будут отвечать за создание в корпорациях центров компетенций по цифровым технологиям.

Согласно представленному плану (не стоит забывать, что это ещё проект – profiok.com), пилотные компании для внедрения рекомендаций будут определены к маю текущего года. После утверждения правительством директив о формировании в этих пилотных корпорациях структурных подразделений по цифровой трансформации начнётся процесс создания этих подразделений. В течение июля-августа 2018 года будут разработаны штатные расписания, определены требования к должностям и так далее. С сентября текущего года в эти подразделения будут назначены руководители, после чего, видимо, в компаниях начнётся процесс цифровой трансформации. В марте 2019 года, будут проанализированы предварительные итоги пилотного проекта. Затем в течение месяца предполагается доработать рекомендации и с апреля 2019 года начать их внедрение – возможно, обязательное – в остальных государственных компаниях.

По информации портала profiok.com, разработка документов по программе «Цифровая экономика» в недрах Минэкономразвития продолжается. Сейчас готовятся рекомендации по подготовке и разработке стратегии цифровой трансформации. Причём адресованы они будут не только госкорпорациям, но и органам исполнительной власти.

Кто такой Chief Digital Officer (CDO) или руководитель по цифровой трансформации?

В ряде документов, связанных с началом обсуждения рекомендаций Минэкономразвития, аббревиатура CDO расшифровывалась как Chief Data Officer, то есть руководитель, отвечающий за работу компании с данными, за потоки этих данных, за управление компанией и процессами на основе данных (data-driven decision management).

Руководитель по цифровой трансформации в понимании Минэкономразвития – это Chief Digital Officer, то есть топ-менеджер, отвечающий за деятельность компании в условиях цифровой экономики. Здесь спектр шире: в сферу ответственности попадают не только данные и механизмы работы с ними, но и разработка и реализация стратегии цифровой трансформации, обучение сотрудников, накопление компетенций, создание системы управления знаниями, «оцифровка» продуктов и услуг компании, формирование пакета новых – «цифровых» – продуктов и услуг, трансформация бизнес-процессов компании, а по сути – перевод компании на новую бизнес-модель.

Авторы рекомендаций предполагают, что руководитель по цифровой трансформации (РЦТ) будет заниматься цифровой трансформацией всех подразделений компании от производства и научных разработок до маркетинга и HR. Значит, должен обладать соответствующими полномочиями. Поэтому рекомендуется сделать РЦТ членом правления компании, наблюдательного совета или совета директоров и подчинить напрямую директору компании. Все стратегические документы компании должны будут проходить согласование у РЦТ.

Важно, чтобы цифровая трансформация компании была направлена на внедрение «сквозных» технологий, предусмотренных программой «Цифровая экономика»: промышленного интернета вещей, квантовых вычислений, технологий обработки и анализа больших данных, систем моделирования полного жизненного цикла продукта, нейронных сетей, искусственного интеллекта, технологий виртуальной и дополненной реальности, облачных вычислений и так далее.

Чем руководитель по цифровой трансформации отличается от ИТ-директора?

Задачи традиционного ИТ-директора, в основном, сводятся к поддержке существующих бизнес-процессов с помощью готовых решений. Здесь можно говорить и об эффективности, и о безопасности, и об отказоустойчивости, и о постоянной модернизации ИТ-структуры в соответствии с требованиями времени. Но всё это относится в большей степени к поддержке существующей бизнес-модели, чем о переходе к новой.

Руководитель по цифровой трансформации, как следует из названия должности, своей задачей видит преобразование компании, её продуктов, бизнес-процессов, клиентских сервисов и так далее. Он должен не только видеть пути развития компании, но и понимать, как именно нужно развиваться, чтобы достичь определённых целей.

«Мы часто слышим о появлении новых профессий, Chief Digital Officer – одна из них, – объяснил порталу profiok.com директор Центра экономического развития и сертификации (ЦЭРС ИНЭС) Роланд Шарифов. – Помните, когда появился интернет, многие компании думали, что создание сайта и работа с ним – задача сисадмина? В итоге вперёд вырвались те, кто сообразил, что сайт – это не просто «визитка» компании в интернете, а средство коммуникации, причём не только с покупателем, но и с партнёрами, инструмент продаж и так далее. То же самое будет происходить с цифровой трансформацией: ни в коем случае нельзя валить всё на айтишников! Человек, отвечающий за переход компании в новое качество, должен хорошо разбираться не только в цифровых технологиях, но и уметь глобально мыслить, обладать глубокими познаниями в сфере финансов, маркетинга, иметь широкий управленческий кругозор и опыт.

Наконец, есть ещё одно существенное различие между CDO и ИТ-директором. Руководитель по цифровой трансформации должен работать на опережение, то есть уметь управлять изменениями и делать это быстро».

Руководитель по цифровой трансформации – временная должность?

Может показаться, что специальное подразделение, отвечающее за цифровую трансформацию корпорации, создаётся не навсегда, а лишь на время, которое займёт переход компании из одного состояния в другое. Это ошибка. Стоит понимать, что трансформация, если она началась, будет представлять собой бесконечный процесс. Меняются технологии, появляются новые решения, происходят изменения на рынке – всё это происходит непрерывно и с достаточно большой скоростью. Компания, соответствующая реалиям цифровой экономики, должна постоянно реагировать на эти изменения, а ещё лучше – предвидеть их и действовать упреждающе.

В рекомендациях Минэкономразвития говорится, что руководитель по цифровой трансформации должен сформировать «цифровую культуру» компании и создать систему мотивации сотрудников к осуществлению цифровой трансформации, а далее регулярно обновлять пул проектов по совершенствованию деятельности компании за счёт внедрения тех или иных цифровых технологий. Слово «регулярно», по всей видимости, употреблено не случайно: цифровая трансформация – это не путь из точки А в точку Б, а постоянные изменения.

Откуда возьмутся необходимые компетенции?

Согласно рекомендациям Минэкономразвития, при необходимости компания может привлекать к процессам цифровой трансформации внешних экспертов и консалтинговые организации. Кроме того, на базе одного из структурных подразделений компании или корпоративного университета предполагается создание центра компетенций.

Помимо этого, руководителю по цифровой трансформации и специалистам возглавляемого им структурного подразделения рекомендовано не реже раза в год проходить обучение цифровым технологиям в рамках дополнительного образования.

Перед разработкой стратегии цифровой трансформации компании рекомендовано также организовать ускоренное обучение сотрудников структурных подразделений корпорации, чтобы можно было максимально вовлечь их в подготовку, а затем и в реализацию этого документа стратегического планирования.

Что касается самого руководителя по цифровой трансформации, то его вовсе не обязательно придётся искать на стороне. Эксперты Минэкономразвития считают, что если в компании уже есть руководитель, отвечающий за ИТ, инновационное или стратегическое развитие, который обладает всеми необходимыми навыками и компетенциями, то он может быть назначен на должность РТЦ. Под необходимыми навыками и компетенциями здесь понимается соответствие рекомендациям МЭР и требованиям руководства компании.

«Хочется предостеречь компании от избыточных ожиданий, – говорит Роланд Шарифов. – CDO или РТЦ, какими бы компетенциями он ни обладал, отнюдь не чародей с волшебной палочкой. Чудес от него ждать не стоит: компания не преобразится волшебным образом. Трансформация – это долгий и непростой процесс, который может растянуться на годы и потребовать значительных ресурсов и трудозатрат. И на всём этом пути в процесс должны быть вовлечены все сотрудники компании.

Известный пример: технологический рывок на концерне Toyota был совершён тогда, когда каждый сотрудник получил право остановить конвейер, заметив дефект, или максимально быстро внедрить рацпредложение. В процессе цифровой трансформации в процесс переосмысления своих функций и задач, как и задач компании, должен быть вовлечён каждый сотрудник. Отчасти в рекомендациях МЭР этот момент прослеживается. Если перевести с канцелярского, то регулярное обновление пула проектов по совершенствованию деятельности за счёт внедрения цифры – это управленческая философия Agile, то есть постоянное инновационное переосмысление происходящего в компании каждым сотрудником.

Под руководством Института экономических стратегий (ИНЭС) недавно проводилось исследование адаптивности высокотехнологичного комплекса России к реалиям цифровой экономики. Результаты неутешительные: компании за редким исключением не имеют ни малейшего понятия о своём будущем цифровом облике, а специалистов, способных быстро и эффективно проработать соответствующие темы, у них нет. Участники форума «Цифровая экономика и ОПК», который проходил недавно в Москве, предложили начать с «оцифровки» директоров предприятий и компаний, чтобы те обрели новые компетенции и философию и затем распространяли их дальше. По мнению экспертов форума, на первых порах «костяка» из двухсот «оцифрованных» руководителей предприятий ОПК для отрасли должно быть достаточно». 

Фото: пресс-служба ЦЭРС.

P.S. Что такое цифровая экономика? Как показывает практика, на этот вопрос нет единого ответа даже у экспертов высокой квалификации. Кто-то делает упор на использование новых технологий и, как результат, на многократный рост эффективности работы. Другие считают, что цифра даёт качественно новые возможности – за счёт анализа больших данных, мониторинга, прогнозирования и так далее. Можно корректировать движение ежесекундно и выбирать оптимальную траекторию не дожидаясь контрольных точек и плановых отметок, получая тем самым конкурентное преимущество. Третьи уповают на появление принципиально новых продуктов – а значит, новых рынков. Всё это верные, но очень разные подходы. И пока в экспертной среде не будет общего понимания, попытки трансформации в отдельно взятых компаниях будут напоминать броуновское движение. Такая же история с пониманием на местах: как ни старайся руководитель по цифровой трансформации, ничего не получится, пока не поймут суть преобразований и не захотят меняться все сотрудники поголовно. Похоже, основным вызовом на пути к цифровой экономике становится именно мотивация, причём на всех уровнях – от руководителя компании до обычного линейного менеджера.