Дмитрий Песков: «Управленческих навыков нам категорически не хватает»

Руководство АСИ считает, что в России нужно радикально менять подходы к управлению. Значит ли это, что потребуются новые управленцы или можно переобучить имеющихся? Почему в правительстве внедряют проектное управление, если оно устарело? Об этом – в материале profiok.com.

Управлению нужна модернизация

На заседании наблюдательного совета Агентства стратегических инициатив (АСИ), которое Владимир Путин провёл в Самаре 7 марта 2018 года, довольно ярко и резко выступил глава направления «Молодые профессионалы» АСИ Дмитрий Песков. По его мнению, технологический прорыв, о котором говорилось в послании президента Федеральному собранию, невозможен без серьёзных изменений в управленческой сфере.

«Технологический рывок не может произойти на старых организационных формах, потому что новое вино в старых мехах прокисает», – заявил Дмитрий Песков, обозначивший три серьёзных препятствия на пути к заветному прорыву.

Первое и основное – устаревшие организационные формы, которые только-только начинают приживаться в России. Мы копируем их с Запада, и пока они доходят до полноценного внедрения в нашей стране, мир успевает измениться, а управленческие подходы – устареть.

«Для нас эти формы новые, а там они обслуживают уже уходящий технологический уклад, – пояснил Песков. – Мы говорим о внедрении проектного подхода, управлении по KPI, некоторых других вещах. Но это то, что направлено на избежание риска. А если мы хотим идти в прорыв, нам нужно не избегать риска, а инвестировать в риск, переходить от KPI к управлению по ценностям, от прототипов – к управлению по жизненным циклам, к механизмам венчурного управления».

Проектный менеджмент не создаёт ничего нового, он используется для управления процессами по созданию уже знакомого и понятного, добавил эксперт. Для создания непонятного и нового нужно избавляться от устаревших организационных форм и переходить к новым.

«Управленческих навыков нам категорически не хватает, – убеждён Дмитрий Песков. – Мы в последние годы очень много инвестировали в инженерные решения, но очень мало в управленческие». Эксперт уверен, что пришла пора обновления «гуманитарной и управленческой науки».

Второе ограничение – нормативная база, вернее, подход к её формированию. По словам Пескова, «жёсткие стандарты и законы», которые принимаются до того, как будут накоплены новые практики и сделаны соответствующие выводы, не дают развиваться новым рынкам, «закрывают» их. В АСИ уверены, что иногда стоит действовать наоборот: включать так называемое проактивное регулирование, совершенствуя нормативную базу по мере накопления опыта. «Не надо бежать впереди паровоза и пытаться принимать закон о робототехнике, когда никто не может сформулировать, что такое робот», – сказал Песков, отметив, что задача всех ветвей власти – сохранить баланс между безопасностью и активным развитием. «Без проактивного регулирования страна впадает в лихорадку, как сейчас с биткоинами», – заключил эксперт.

Третья проблема, которую назвал Дмитрий Песков, касается «некритического восприятия некоторых западных терминов», которое приводит к попаданию в смысловые ловушки. Например, цифровая экономика важна для нас прежде всего как экономика данных. Но этот термин не используется, в результате чего часто возникает недопонимание и могут быть совершены неверные действия.

Вывод, сделанный Дмитрием Песковым, в общем-то, лежит на поверхности: нужно учиться. Коль скоро нововведения и инновации не получится «погрузить в неготовую среду», нужно эту среду подготовить. Прежде всего – через обучение команд на всех уровнях управления.

Чему нужно учиться управленцам?

Цитируя Евангелие, Дмитрий Песков несколько сократил высказанную в нём мысль. Вслед за фразами о том, почему новое вино не стоит заливать «в мехи ветхие», там говорится, что никто из тех, кто привык пить старое вино, не захочет молодого: старое как минимум привычнее, если не лучше. Продолжая аналогию Дмитрия Пескова, приходим к заключению: для совершения прорыва нужна новая команда управленцев на всех уровнях. Команда, готовая работать по-новому и владеющая современными управленческими инструментами.

Означает ли это, что всем, кто привык руководить по старинке, пора уступить дорогу молодым и подкованным?

«Смена управленческой парадигмы, возможно, нужна, но тут тоже важно избежать той самой лихорадки и метаний, о которых говорил Дмитрий Песков, – считает директор Центра экономического развития и сертификации (ЦЭРС ИНЭС) Роланд Шарифов. – В федеральных и региональных ведомствах, на предприятиях, есть очень много руководителей, которые давно и успешно работают и смогут проработать ещё долгое время и довольно успешно. Другое дело, что это не исключает необходимости, с одной стороны, создания достойной смены, формирования кадрового резерва, с другой – постоянного развития, расширения управленческих компетенций, а главное – готовности к изменениям.

По всей видимости, именно готовность к изменениям и способность управлять ими выходит на первый план в перечне важнейших управленческих компетенций. Бизнес-школы и различные программы MBA постепенно утрачивают свою популярность. От управления финансами и сведения дебета с кредитом управленцы постепенно переходят к управлению инвестициями, от KPI – к оценке картины в целом, так называемому холистическому подходу, когда все факторы рассматриваются не по отдельности, а во взаимосвязи. В идеале сейчас нужно управлять не предприятием, выполняя задачи и расставляя галочки, а развитием компании, её самоорганизацией. Если раньше достоинства управленца сводились к тому, чтобы предугадать риски и максимально их избежать, то в современном бизнесе риск стоит принять заранее, ведь без риска инвестиций не бывает.

Отдельный разговор – цифровые технологии. Они развиваются так быстро, что самостоятельно не получится не то что освоить их, но даже сориентироваться и решить, что именно стоит внедрять. ИНЭС при участии коллегии ВПК РФ проводит 22 марта форум по цифровой экономике для оборонных предприятий ОПК. Могу сказать, что мы не ожидали такого ажиотажа: мест хватило не всем желающим, многим компаниям пришлось отказывать. Это говорит о том, что среди управленцев – по крайней мере, в ОПК – велико желание обмениваться опытом и впитывать лучшие практики.

А какие именно качества и компетенции потребуются управленцам будущего, сейчас никто не возьмётся сказать. Даже руководство страны не определилось: проводили конкурс «Лидеры России», а победителей назначили заместителями министров. Разве обязательно заместителю министра быть лидером? Успешный заместитель – не только правая рука начальника, но и его тень. Так было и так будет. Лидерам, если они действительно лидеры, надо давать самостоятельный полигон».

Революция или эволюция?

Взаимоотношения АСИ с государственной системой отлично характеризует забавный эпизод, о котором прошлым летом рассказал Дмитрий Песков. Выступая на форуме АСИ, он поведал, как однажды во время совещания в Центробанке поймал покемона. В ответ на упрёки коллег в том, что во время совещания он был занят столь несерьёзным делом, Песков парировал: компания Nintendo, разработавшая игру Pokemon Go, за неделю заработала больше денег, чем ЦБ напечатал за год. 

Пока представители АСИ ломают стереотипы и ловят хайп, страна пытается освоить и приспособить к реальности управленческие технологии, от которых Запад, по словам Пескова, отказывается (кстати, далеко не везде – profiok.com).

В конце января был утверждён план мероприятий по развитию проектной деятельности в правительстве РФ в текущем году (распоряжение №80-р от 25.01.2018 – profiok.com). Документ предусматривает определение этапов перевода всех госпрограмм на механизмы проектного управления, оценку уровня организации проектной деятельности в федеральных и региональных органах исполнительной власти, дальнейшие шаги по автоматизации проектной деятельности, повышение компетенций её участников и так далее. Словом, идёт масштабная работа, результаты которой можно будет оценить только через несколько лет.

Что интересно – даже внедрение технологий, давно уже ставших привычными за рубежом, нередко происходит с большим успехом. Скажем, через два месяца после перехода администрации Рязанской области на так называемые бережливые технологии в нескольких проектах время ответа чиновников сократилось в десять раз – с двадцати до двух дней.

Есть в России и некие системные управленческие проблемы, от которых стоит избавляться. А уж старыми это будет сделано методами или новыми –  значения не имеет.

Приведём два эпизода: масштаб разный, проблема одна и та же. На Российском инвестиционном форуме в Сочи (февраль 2018 года – profiok.com) министр экономического развития Максим Орешкин сетовал, что в регионах цветёт пышным цветом так называемый региональный протекционизм, то есть стремление выстроить натуральное хозяйство и производить всё на своей территории. Яркий пример – производство цемента. Каждый регион построил на своей территории по цементному заводу. Результат – загрузка отрасли оказалась ниже 50 процентов.

Второй эпизод – визит Дмитрия Рогозина в Омск в марте 2018 года. Вице-премьеру пришлось в режиме ручного управления решать проблему с гальваническим цехом ПО «Полёт». Этот цех не смогли вовремя запустить из-за упразднения «Спецстроя». Поискать в регионе другие предприятия ОПК, которые смогли бы выполнить необходимую работу, руководителям «Полёта» в голову не приходило, а без этих работ невозможно было выполнить свои задачи. Не хватило, по определению Рогозина, «технологической логистики».

Алексей Рахманов (ОСК): «Успешный руководитель должен быть талантлив во многих областях»

О том же говорил в интервью порталу profiok.com глава Объединённой судостроительной корпорации (ОСК) Алексей Рахманов. Руководителю современного оборонного предприятия и КБ нужно, с одной стороны, быть в состоянии чётко выполнить ГОЗ, то есть уметь работать по плану, с другой стороны, уметь работать эффективно, например, вписываться в заданную себестоимость.

«В российских реалиях ситуация осложняется тем, что осваивать и внедрять новейшие управленческие подходы и инструменты приходится в параллель с уже существующими, – считает Роланд Шарифов. – Чтобы добиться прорыва, возможно, придётся учиться рисковать в рамках безрисковых моделей, сочетать параллельные подходы в рамках одной функциональной области.

Кстати, тиражирование лучших практик, о котором сейчас модно говорить, – тоже риск. То, что работало в одном регионе либо в какой-то конкретной компании или отрасли, совсем не обязательно приживётся где-то ещё. Тем более – если технологии заимствуются откуда-то с Запада.

Впрочем, не стоит предрекать преждевременную смерть существующим управленческим технологиям. Элементы проектного управления, говорят, существовали ещё в Древнем Египте: за строительство каждой из граней пирамиды отвечал отдельный менеджер. Если бы мы научились работать с таким же качеством и эффективностью, и до прорыва было бы рукой подать».