МНЕНИЕ:

09.07.2018 МНЕНИЕ. История как повод, или Зачем нас тянут на минное поле?
Кто и за что ненавидит СССР? Исчерпаны ли противоречия между красными и белыми? Почему интеллектуальная элита уверена, будто знает, что нужно народу? Редакторская колонка портала profiok.com посвящена анализу целесообразности открытого обсуждения болезненных тем в медиасреде.


29.06.2018 МНЕНИЕ: Скандал взамен шедевра, или Страсти по «догонянию»
Зачем Улицкая сказала, что Россия отстала от Европы? Почему XX век в нашей стране породил множество шедевров, а XXI век переполняет наш мозг интеллектуальным мусором? Об этом – в редакторской колонке портала profiok.com.


20.06.2018 МНЕНИЕ. Надо ли быть «больше, чем поэтом», или Так жить нельзя?
Редакторская колонка портала profiok.com посвящена влиянию высказываний творческих людей на судьбу страны и общества.


23.05.2018 МНЕНИЕ. Всегда ли прогресс означает благо?
Редакторская колонка портала profiok.com посвящена изменениям, которые несут нам и окружающему миру цифровые технологии.


23.04.2018 МНЕНИЕ. Блокировка Telegram: уроки для всех
Редакторская колонка портала profiok.com посвящена анализу различных аспектов ситуации, сложившейся вокруг блокировки в России мессенджера Telegram.




06.04.2018 МНЕНИЕ. Есть ли у России национальная идея?
Редакторская колонка портала profiok.com посвящена различным аспектам поиска национальной идеи. Существует ли она? Стоит ли её искать? Нужна ли нам идеология, поддерживающая эту идею?


02.03.2018 МНЕНИЕ. Театр у микрофона, или имеет ли артист право на позицию?
Редакторская колонка портала profiok.com посвящена причинам возникновения широкой общественной дискуссии вокруг высказываний актёра Алексея Серебрякова.


КОНТАКТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ:

Адрес: 101000, Россия, Москва, Сретенский бульвар, д. 6/1, строение 1, офис 4.
Тел.: (495) 783-04-06,
         (495) 767-04-06,
         (495) 236-90-73.
Е-mail: info@profiok.com

Как нас найти?

ОТДЕЛ КАДРОВ (информация для соискателей) >>>

Новости

Вера Смирнова: Умение «ловить волну» можно почерпнуть только в среде профессионалов

18.12.2017


Вера Смирнова - директор ШБ ИНЭСКак оценивать управленческие кадры? Можно ли стандартизировать компетенции управленцев высшего звена? Почему выпускники западных бизнес-школ не всегда востребованы в России? 

Можно ли стать управленцем, не родившись им? Что важнее – базовые знания или развитие эмоционального интеллекта? 

На эти и другие вопросы отвечает в интервью порталу profiok.com директор Школы бизнеса Института экономических стратегий (ИНЭС) Вера Александровна Смирнова.


Недавно в Москве прошёл III Всероссийский форум «Национальная система квалификаций России». Ещё несколько лет назад работодатели и система образования существовали буквально в параллельных мирах. Сейчас что-то изменилось?

На форуме в основном звучали доклады с положительной оценкой достигнутых результатов. Действительно, на данный момент разработано огромное количество конкретных требований к конкретным специалистам по многим отраслям экономики и основным видам профессиональной деятельности. На первый взгляд, это беспрецедентное по масштабу достижение.

Но успехи в разработке документации изначально не являлись самоцелью. Основная цель — это благосостояние нации, которое обеспечивается конкурентоспособной продукцией, привлекательными рабочими местами, перспективами профессионального и личностного роста, бесперебойным предоставлением качественных услуг ЖКХ, транспорта, медицины и т.д. Именно для такой цели важно понимать, какие специалисты нужны, как их обучать и как оценивать их профессионализм. С такого ракурса становится очевидным, что мы пока что отмечаем победы лишь в локальных сражениях.

В кулуарах форума можно было слышать: «Соответствуют ли эти результаты ожидаемым? Эффективно ли освоены средства, выделенные на эти направления? Верной ли была логика действий? Каковы горизонты дальнейшего развития?» В связи с этим хотелось бы поделиться некоторыми рассуждениями.

Встреча руководителей предприятий ОПК. НОЦ ВКО Алмаз-Антей. 18.11.2016Первое. Основную нагрузку по развитию системы квалификаций приняли на себя работодатели. Это логично, если учесть гигантскую пропасть, разделяющую реальную практику с наукой и образованием. Однако очевидно, что в формате профессиональных стандартов были сделаны описания прежде всего тех профессий, которые уже понятны и носят массовый характер. Но каков задел у этих стандартов? Не станут ли они барьером для развития новых профессий или для обновления существующих? И далее: не станут ли они ограничением для инновационной деятельности и создания инновационной продукции с высокой добавленной стоимостью? Представляется важным взаимодействие работодателей с передовыми научными центрами в части постоянного обновления профессиональных стандартов. И не исключено, что это должны быть и зарубежные научные центры, и межотраслевое взаимодействие.

Второе. В соответствии с профессиональными стандартами актуализируются и стандарты образовательные. Как отметил накануне форума представитель Минобрнауки России, на актуализацию ушёл всего год. Но давайте будем честными с собой: актуализированы одни документы по отношению к другим, но «актуализировать» профессорско-преподавательский состав за год нереально. Ведь это и поиск новых преподавателей, и повышение квалификации имеющихся, и многое другое.

Завершая эти рассуждения, хотелось бы отметить, что на бумаге мы, несомненно, ушли далеко вперёд. Но для практических результатов и достижения истинной цели нам нужно ещё многое сделать, что называется, на земле.

На форуме «Национальная система квалификаций в России» представители научных кругов много говорили о том, что на рынке труда существуют целые сектора, которые сложно вписать в систему профессиональных стандартов. Прежде всего это относится к высшим разрядам квалификации. Возможно ли создание профессионального стандарта для управленцев? Могут ли быть созданы оценочные средства, с помощью которых будет адекватно оценена квалификация менеджера высшего звена? Или это всегда «штучные» кадры с уникальным набором компетенций?

Целесообразно стандартизировать ту сферу деятельности, где мы можем быть уверены, что именно такие описанные в стандарте алгоритмы и содержание действий приведут к желаемому результату. При этом сами действия должны быть очищены от личностных особенностей их исполнителя. Чем проще действие, чем более механически оно может быть реализовано, тем эффективнее будет стандартизация этой деятельности.

Но попробуйте представить себе стандарт «Мастер живописи». Мы можем ввести в него классические представления о перспективе, работе с цветом, со светом и тенью, с пропорциями. Но что получится? Гипотетически тест на соответствие этим стандартам не пройдут многие гениальные живописцы. Поэтому то, что возможно для ремесла, невозможно для искусства.

Соответственно, те виды деятельности, которые содержат значительный творческий компонент и зависят от индивидуальности исполнителя, стандартизировать полностью не имеет смысла. Мы можем стандартизировать некий константный контур этой деятельности, не более. У всех на слуху словосочетания «искусство ведения войны», «искусство переговоров», «ораторское искусство». Это те виды деятельности, где несоответствие формальным признакам парадоксальным образом не влияет на успех. Вспомним слабого здоровьем полководца Суворова или косноязычного оратора Демосфена.

То же самое касается «искусства управлять». Там всё — на парадоксах. Например, кажется очевидным, что руководитель обязан быть человеком образованным. Но все ли отличники стали генеральными директорами? Остановило ли отсутствие диплома Стива Джобса?

Олег Бочкарёв: Аналитика требует высокого профессионализмаКак принимать нестандартные решения? Как чувствовать момент для действия или ожидания? Как сделать конкурентов и оппонентов партнёрами? С невозможностью описать всё это ИНЭС столкнулся при разработке стандарта компетенций для руководящего состава предприятий оборонно-промышленного комплекса. В итоге взаимодействия многочисленных рабочих групп и проведения экспертных интервью мы пришли к выводу, что получившийся стандарт — это минимум, на основе которого каждый может сформировать свой уникальный путь к успеху. В первую очередь в этот стандарт мы включили области знаний, которыми должен обладать руководитель предприятия ОПК вне зависимости от отрасли и специфики предприятия.

В западных странах, как правило, серьезные требования предъявляются не только к инструментам оценки, но и к самим оценщикам. Наберётся ли сейчас в стране достаточное количество экспертов, которые могли бы адекватно оценивать управленческие качества и одновременно готовы тратить на это время?

Считается, что для совершения действия и для его анализа нужен одинаковый уровень владения знаниями об этом действии. Если продолжать эту линию рассуждений, оценивать управленческие качества должны эксперты самой высокой пробы. С одной стороны, это должны быть действующие управленцы, добивающиеся успехов именно здесь и сейчас, формирующие задел для успехов на пять, десять и более лет. Такие эксперты — в приоритете. С другой стороны, в оценке должны принять участие эксперты, способные оценить качество знаний в отдельных специализированных областях. Это не так значимо, но поможет выявить сферы для возможного повышения квалификации или профессиональной переподготовки.

Есть ли в России достаточное количество таких экспертов? Возможно. Но, как показывает практика, найти их и сформировать документ, отражающий их консолидированное мнение, сложно. Это экспертное сообщество не сконцентрировано в каком-то одном социальном институте. Конечно, существует Национальный центр сертификации управляющих, Совет по развитию квалификаций в области управления и другие институты. Но, не умаляя их серьёзных заслуг, вряд ли стоит говорить о том, что они способны взять на себя всю деятельность в этом направлении.

Например, упомянутый Совет среди своих задач предусматривает формирование сети центров, способных проводить сертификацию квалификаций управленцев. Сложно представить, чтобы каждый участник сети смог заполучить в свой штат управленцев высшей пробы. Здесь сработают и региональные, и статусные ограничения. Вероятнее всего, оценка будет проводиться по узкому набору управленческих компетенций, которые могут быть выражены через универсальные количественные характеристики. Такую оценку сможет провести даже не бывавший в реальной практике теоретик, а то и представитель «офисного планктона». Насколько такая оценка будет отражать реальный уровень управленца и гарантировать его качество?

Встреча руководителей предприятий ОПК. НОЦ ВКО Алмаз-Антей. 18.11.2016Задайте себе вопрос: «Я знаю, что этот человек успешно решил тест, а значит, разбирается в финансах и праве, понимает, как должен быть организован производственный процесс и как нужно взаимодействовать с акционерами. Но я не знаю, какими принципами он руководствуется, какие ценности для него важны, какие информационные ресурсы он использует и т.д. Смогу ли я доверить ему свой бизнес?» Вам в любом случае захочется посмотреть в глаза этому человеку, поговорить с ним, узнать, что у него за душой, убедиться, что ответы на задания теста он не скачал в Интернете. Думаю, с этой точки зрения есть потенциал у различных сетевых форм консолидации элит и общественной оценки соответствия различными профессиональными сообществами, формальными и неформальными. В этом случае вы сможете принимать решение, основываясь на двух оценках — количественной и качественной, и риск ошибиться с выбором значительно снизится.

Насколько набор компетенций и профессиональных характеристик «идеального» российского управленца вписывается в международные стандарты? Российских рабочих собираются готовить по стандартам WorldSkills, российские вузы участвуют в глобальных образовательных проектах, все говорят о глобализации, но когда речь заходит об управлении, оказывается, что выпускники западных бизнес-школ не всегда готовы адаптироваться к российским реалиям. Почему?

Мне довелось довольно много работать с американскими документами, регламентирующими одну из сфер деятельности Вооружённых Сил. Меня поразила глубочайшая детализация и проработка. Это касается и стандартов управления, например, знаменитого PMBoK. Вы можете по этому стандарту, как по нотам, управлять проектом. Или взять не менее знаменитые стандарты серии ISO: это в высшей степени полезные, вполне прикладные стандарты. Нужно ли их изучать, нужно ли сертифицировать на соответствие им? Да, конечно. Эти стандарты позволяют не совершать многих ошибок и готовят почву для будущего успеха.

Но нет и не может быть стандарта, если мы говорим о том, как совершить стратегический прорыв. Стратегический успех ждёт вас там, где вы сможете удачно поймать волну из объективных и субъективных факторов. Для России это умение — едва ли не самый важный фактор успеха.

Поэтому в заимствовании опыта надо придерживаться правила «всё и ещё чуть-чуть». «Всё» — это то, что написано и апробировано мировыми лидерами. Этому можно учиться на основе стандартов, методических пособий, учебников и кейсов, например, входящих в базовые учебно-методические комплексы образовательных программ ИНЭС.

«Чуть-чуть» — это специфическое сочетание элементов «СО-бытия». Именно в этом «чуть-чуть» кроется стратегический успех, так как в любой стратегии должен быть элемент непредсказуемости, азарта и игры. Это умение можно почерпнуть только в формате погружения в среду профессионалов, изобилующую парадоксами и смелыми решениями. Мы в ИНЭС добиваемся этого, погружая наших слушателей в экспертную среду, в которой собран цвет науки, государственного и корпоративного управления, культуры и гражданских инициатив России.

Проведение конкурса «Лидеры России», нацеленного на поиск талантливых управленческих кадров новой формации не среди выпускников РАНХиГС, ВШЭ и т.д., а по всей стране, — это признак кризиса или, наоборот, развития государственной управленческой системы?

На данный момент судить об этом, полагаю, рано. Однако некоторые наблюдения уже есть.

Первое. Конкурс называется «Лидеры России», однако направлен на поиск руководителей. Каждый ли лидер способен быть управленцем? Всякий ли управленец является лидером? Учитывая, что к разработке конкурса национального масштаба были привлечены профессионалы, мы не можем считать, что в названии допущена случайная неточность. 

Вероятно, такая постановка сделана с прицелом на наиболее пассионарную, амбициозную публику, на лидеров, обладающих значительным влиянием на большие социальные группы. Внимание этой публики привлечёт как раз такое словосочетание: «Лидеры России». Какова цель? Возможно, идёт формирование основ легитимности ожидаемой после выборов политической системы через лояльность лидеров больших социальных групп. В этом случае победители получат доступ к своим наставникам и смогут использовать это общение для карьерного роста, а соответственно — транслировать необходимые установки людям, входящим в радиус их влияния. Это вполне позитивный сценарий для всех участников проекта. В таком случае это проявление не кризиса, а, напротив, весьма долгосрочного планирования.

Другой вариант, связанный с названием. Очевидно, что постановка темы свидетельствует о поиске руководителей с ярко выраженными лидерскими качествами или лидеров, способных управлять. Когда бывают нужны такие люди? Когда речь идёт о больших проектах с высокой степенью риска и непредсказуемости. Пожалуй, этот вариант подкрепляется теми компетенциями, которые должен продемонстрировать участник: инновационность и внедрение изменений, умение работать в команде и коммуникабельность, стратегическое мышление и нацеленность на результат, а также, что немаловажно, социальная ответственность.

Второе. Сами наставники и наблюдательный совет. Если внимательно посмотреть на сферы деятельности и позиции этих персон в действующей политической системе, то мы увидим, что «пробелов» практически не осталось. Каждая персона отражает определённый акцент в промышленной, внешней или кадровой политике. И это тоже является проявлением не кризиса, а вполне системного, «многоходового» подхода к решению вполне конкретных задач.

Третье. Реальные выводы можно будет сделать тогда, когда будут подведены итоги и пройдёт первый год, в течение которого победители смогут воспользоваться опциями призовой программы. Несколько молодых специалистов, входящих в радиус программ ИНЭС, участвуют в этом конкурсе. Они делились своими впечатлениями. Задания действительно интересные и разнообразные. Представляется многообещающей и сама логика конкурса. Посмотрим, кто из победителей будет «косноязычным» или «слабым здоровьем» по отношению к наиболее распространённым сейчас в России механизмам формирования элит. Если таких будет большинство, а за год после конкурса в их жизни произойдёт реальный карьерный рост, то смело можно говорить о реальном развитии нашей политической системы.

Вообще — управленцами рождаются или становятся? Раз государство ищет готовые управленческие кадры, может быть, обучать управленцев — бессмысленное занятие?

Наверное, управленцами становятся в той же степени, в какой можно стать Сергеем Рахманиновым или Галиной Улановой. Это легко проиллюстрировать историями детей из многодетных семей. Казалось бы, условия воспитания похожие, ценности, взгляды и доступные ресурсы — также. Но в какой-то момент в таких семьях начинают звучать фразы типа: «этот весь в деда — мечтатель и изобретатель», «этот весь в бабушку — активный, волевой, смекалистый» или «эта пошла в прабабушку — тихая, умненькая, порядочная». И любой многодетный родитель скажет, глядя на повзрослевших детей, ставших учёными, руководителями или учителями, что всё было понятно с пелёнок.

Часть личностных качеств, необходимых управленцу, даётся с рождения. Затем врождённые личностные качества совершают гигантский скачок в первые годы жизни. Из того, как ребенок играет, общается со взрослыми, познаёт мир, учится ходить и говорить, формируется второй контур его будущих управленческих способностей. Третий контур формируется тогда, когда помимо игр появляются обязанности, возможность самостоятельных решений, дружба и соперничество со сверстниками. Наращивание этих контуров — бесконечный процесс, который реализуется через непрерывное развитие представлений о себе и о мире, постоянное действие, творчество, стремление к совершенству и эффективности.

Осмелюсь сказать, что управленцами от Бога, конечно, рождаются. Но только постоянное развитие через обучение, через участие в новых проектах позволяет оставаться управленцем. Возможно, именно поэтому великие мастера творили всю жизнь. Ведь творчество, искусство — а управление тоже является искусством — было кислородом, питавшим их кровь.

В экспертной среде существуют радикально различающиеся мнения о том, каким должно быть современное образование. Есть сторонники фундаментального предметного «скелета» из чётких профессиональных знаний и умений. Кто-то уверен, что обучать надо прежде всего так называемым soft skills, ориентированным на сферу эмоционального интеллекта. Какого подхода придерживается ИНЭС в сфере повышения квалификации управленческих кадров для ОПК и высокотехнологичного сектора экономики? Почему?

Наш подход — матрёшка, хорошая русская игрушка, очень символичная. Мы создаем среду, которая гибка и разнообразна, открыта и максимально нестандартна, насыщена вдохновением и любознательностью. Мы стараемся работать так, чтобы у слушателей глаза горели. И на первый взгляд кажется, что это soft skills, то есть внутренний мир матрёшки.

Проектный семинар на НПО ЭнергомашНо позвольте заметить, что глаза должны не просто гореть, а гореть здоровым, адекватным блеском. Поэтому мы даём и hard skills. Мы знакомим слушателей с лучшими практиками, новейшими разработками и инструментами, информируем о трендах и прогнозах. По итогам обучения они разрабатывают вполне прикладной, чётко структурированный, методологически выверенный выпускной проект. Если возвращаться к вашему вопросу о стандартизации управленческих компетенций, то здесь то же самое: должен быть и твёрдый скелет, и необъятная душа.

Поэтому во всех проектах ИНЭС, будь то обучение, разработка стандартов или оценка компетенций руководящего состава предприятий, участвуют профессионалы, в совершенстве владеющие своей предметной областью, но также способные к междисциплинарному взаимодействию в целях разработки парадоксальных, но вместе с тем эффективных решений. Мы считаем, что такая среда наиболее благоприятна для подготовки и консолидации управленцев новой, наиболее конкурентоспособной формации. 

Вы можете отметить интересные вам фрагменты текста, которые будут доступны по уникальной ссылке в адресной строке браузера.


История вопроса. Публикации profiok.com по этой теме:

  • Национальная система квалификаций: смыслы, достижения, задачи

  • Оценка квалификации: как это делают на Западе?

  • «Лидеры России»: чиновники в дефиците?

  • Военно-промышленной комиссии – 60 лет!

  • Владимир Пальмов: «Независимая оценка квалификации пока не нашла отражения в кадровой политике ОПК»

  • Сотрудники АО «Авангард» повысили квалификацию в сфере управления инновационными проектами

  • Управленцы «Севмаша» и «Звёздочки» повысили квалификацию

  • В научно-образовательном центре ВКО «Алмаз-Антей» обсудили перспективы развития ОПК

  • Российские оборонщики: принадлежность к ОПК не означает, что предприятие должно быть консервативным

  • Российские оборонщики: нужно работать на перспективу!

  • Принципы управленца Рогозина, или Как превратить ОПК из «нахлебника» в локомотив

  • Десять принципов управленца Собянина